课程编号：RDS-002   课时：7小时（1天）
　　集成产品开发（IPD）总裁班
　　——卓越产品经营之道
　　主办单位：深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
　　举办时间：2011年11月23日（深圳）
　　总裁/CEO，您是否经常为以下问题所困扰？
　　公司主要销售额来源于三四年前推出的产品，新业务/新产品销售增长缓慢！
　　过去自己拍脑袋拍得挺准的，现在设了规划部门和产品经理，但产品规划越来越不准！
　　频繁立项，研发人员疲于奔命，但产品上市后成功率低，很多产品基本上没有什么订单！
　　研发与市场脱节严重，研发不关注市场要求，市场不考虑研发实际，出了问题相互推诿...
　　自己经常参加产品决策和评审会议，但议程不明确，依据不充分，时间拖得没完没了...
　　产品同质化竞争明显，差异化竞争强调了无数次，但总是没有什么起色...
　　部门壁垒森严，各部门相互之间不通气，部门各自为政，沟通、协调越来越难...
　　流程制作了不少，大家总是觉得过于繁琐，不愿意按照流程做事，流程成了摆设...
　　研发人员的绩效考核搞了好几年，除了一大堆抱怨和形式化的填表工作外，正向作用很小...
　　研发人员积极性不足，不怎么加班，为什么没有原来那么有激情了？！
　　......
　　也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！
　　是否，您还在为如何建立卓越的产品经营模式而绞尽脑汁？
　　那么，业界领先的IPD模式就是您的最佳选择！
　　IPD总裁班--为您找到从根本上解决上述问题的思路和办法！

　　讲师资历
　　胡红卫：资深讲师，资深顾问
　　"国内著名研发管理专家、人力资源管理专家
　　"汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理
　　"世捷（原思捷达）企业管理咨询有限公司董事长
　　"原华为公司高级副总裁
　　"深圳市管理咨询协会副会长
　　"被誉为"中国IPD咨询及培训第一人"
　　"专著《研发困局--研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
　　专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备20多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间，主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。
　　咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇，在国内具有广泛的影响力。
　　培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。
　　参加对象
　　企业总裁/CEO/总经理、研发副总
　　课程大纲
　　1.产品研发面临的问题
　　本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标
　　1.1.中国企业研发管理的十大典型问题
　　1.2.研发管理体系的水平等级划分及演进
　　级别1：非正式的管理（游击队）--没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
　　级别2：优秀的功能（各自为战）--不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
　　级别3：优秀的项目（协同作战）--共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
　　级别4：优秀的产品组合（平台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
　　级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）--全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、
　　1.3.研讨：贵公司产品研发处于何级别？如何确定改进方向和目标？
　　2.IPD的核心思想及整体框架
　　本单元学习目标：理解IPD的精髓，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握
　　2.1.IPD的核心思想
　　产品开发是投资行为
　　基于市场的创新
　　基于平台的异步开发模式和重用策略
　　技术开发与产品开发分离
　　跨部门协同
　　结构化的并行开发流程
　　产品线与能力线并重
　　职业化人才梯队建设
　　2.2.IPD的整体框架
　　产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
　　跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT
　　支撑性的子流程体系
　　基于KPI体系的绩效管理
　　IPD工具（业务、技术）
　　2.3.IPD实施给企业带来的典型好处
　　产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；
　　产品质量提高40%以上；
　　产品成功率提升30-60%以上；
　　构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；
　　打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；
　　建立一个强大的产品平台/技术平台。
　　3.产品战略及规划
　　本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何"做正确的事情"建立全局思路
　　3.1.产品战略及规划的框架--产品战略金字塔
　　愿景层次：核心战略愿景
　　战略层次：产品线战略、产品平台战略
　　规划层次：产品线规划、产品平台规划
　　执行层次：产品开发、技术/平台开发
　　3.2.产品战略规划与公司战略规划的关系
　　3.3.公司战略规划流程
　　如何确定核心战略愿景（示例：华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景）
　　产品线组合战略
　　组织保障：C-IPMT、C-PMT
　　3.4.产品线战略规划流程
　　MM（市场管理）的概念和方法论
　　产品线战略规划（产品线MM）流程的步骤及要点
　　产品线战略规划的输出：产品线业务计划（PLBP）、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书（CHARTER）
　　组织保障：PL-IPMT、PL-PMT
　　3.5.平台/技术规划流程
　　产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系（示例：不同产品的产品平台）
　　产品平台战略规划的方法、步骤
　　技术路标规划的方法、示例
　　组织保障：ITMT、TMT/TMG
　　异步开发模式和CBB（共用构建模块）
　　3.6.案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训
　　4.业务决策评审
　　本单元学习目标：理解产品业务决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责
　　4.1.缺乏产品开发决策评审的危害及后果
　　4.2.产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
　　概念决策评审（CDCP）
　　计划决策评审（PDCP）
　　可获得性决策评审（ADCP）
　　退出决策评审(LDCP)
　　4.3.业务决策评审运作：谁来决策、何时决策、决策什么、如何决策
　　4.4.研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制
　　5.IPD组织平台
　　本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作矩阵结构和跨部门团队，如何理顺团队和部门的关系，如何培养优秀的PDT经理
　　5.1.产品开发组织结构的典型模式：职能型、项目型、轻度矩阵型、平衡矩阵型、重度矩阵型
　　5.2.IPD组织结构的特点
　　产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
　　产品线组织模式
　　重量级的跨部门团队（IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT）
　　5.3.产品开发团队（PDT）的组织形式：核心组与外围组
　　5.4.PDT各主要角色的职责：PDT经理、PDT代表、PDT外围组成员
　　5.5.PDT与职能部门之间的关系
　　5.6.如何培养合格的PDT经理（对PDT经理的技能要求、各方面的培养措施）
　　5.7.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
　　如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
　　如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
　　如何搭建产品线组织模式
　　5.8.案例分析：Y公司如何建立高效的IPD组织平台
　　6.IPD结构化流程
　　本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
　　6.1.研发流程的三个核心理念--结构化、平衡、并行
　　6.2.企业研发流程的整体框架
　　6.3.IPD产品开发流程的层次划分
　　IPD开发流程概览（袖珍卡）
　　IPD阶段流程：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段
　　支撑性子流程
　　操作指导/模板/表格
　　6.4.阶段流程交付件形式：阶段性流程图、角色和职责、活动描述模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板
　　6.5.IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
　　6.6.如何识别和构建IPD支撑性子流程（示例：软件开发子流程、新器件选购流程、设计变更流程等）
　　6.7.IPD关键支撑性流程之技术评审流程
　　6.8.IPD关键支撑性流程之项目管理流程
　　6.9.IPD关键支撑性流程之需求管理流程
　　6.10.研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程？
　　7.研发绩效及薪酬管理
　　本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作思路，如何有效激励研发人员
　　7.1.研发绩效管理的特点
　　7.2.研发KPI指标体系制定的思路和方法
　　7.3.研发绩效管理的过程
　　SMART的绩效目标及计划
　　针对性的绩效辅导
　　行之有效的绩效考核：研发绩效考核的误区及对策、基于矩阵组织的绩效考核模式
　　合适的考核结果应用
　　7.4.研发人员薪酬设计
　　研发工资体系设计：职位评估与职位等级、职位工资框架、职位技能工资体系
　　研发奖金模式：项目奖的利弊、年终奖的发放方式（排序法、倍数法、奖金包法）
　　如何真正有效地激励研发人员？
　　薪酬并非唯一和最重要的
　　关键在于建立和发挥非物质性激励机制
　　8.如何成功实施IPD
　　本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法
　　8.1.怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
　　局部改进
　　实施部门级IPD
　　实施企业级IPD
　　8.2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
　　8.3.IPD变革的策略
　　打破部门壁垒
　　观念先行
　　"削足适履"VS 量身定制
　　先僵化，后优化，再固化
　　自我超越
　　8.4.案例：W公司实施IPD的实践
　　8.5.案例：F公司实施IPD的实践
　　8.6.案例：Y公司实施IPD的实践
　　8.7.企业级IPD变革的关键成功因素
　　一把手认识到位和亲自推动
　　总体规划，分步实施的策略
　　解决方案的系统性、针对性、可操作性
　　IT系统的支撑
　　严密的项目管理
　　有效的变革管理
　　从职能型文化向团队型、流程型文化转变
　　时间安排
　　2011年11月23日 (周三)，深圳
　　报名联系
　　费用：3600元/人（含资料、中餐、证书）
　　敬请关注
　　--汉捷咨询近期公开课安排：
　　高效率的软件项目质量管理
　　时间-2011年11月11-12日，地点-北京，讲师-周志龙
　　研发项目管理
　　时间-2011年11月18-19日，地点-深圳，讲师-徐旭
　　产品需求管理
　　时间-2011年11月25-26日，地点-上海，讲师-胡红卫
　　软件测试管理
　　时间-2011年11月25-26日，地点-北京，讲师-杨学明
　　研发项目管理
　　时间-2011年11月25-26日，地点-成都，讲师-郭富才
　　汉捷部分培训客户
　　通信类企业：Nokia、Siemens、Motorola、Samsung、康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、TCL移动通信、星网锐捷、江苏富士通、鑫诺通讯、京信通信、伟创力、同洲电子、广东普泰、TCL网络、冠日通讯、飞通光电、东进通讯、PBI国际、索贝数码、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、先创电子、清华华环、威盛通信、高阳圣思园、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、四创电子、北京交通华讯、亦海丰电子、大显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、力讯智能、优能通讯、达迪通信、长征宇通、展信智能、同维电子 、迪威视讯、公达数码、摩比天线、海天天线、宇阳科技等
　　软件及系统集成：NEC软件、用友软件、金蝶软件、亚信科技、科银京成、福瑞博德、格尔软件、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、广州新太、金证科技、海格通信、工行软件开发中心、卓望科技、黎明网络、新粤交通投资、中太数据、奥尊信息、北大青鸟、科皓信息、创我科技、厦门巨龙软件、上海宝信软件、大丰科技、润汇科技、华友世纪、今朝科技、联友科技、深圳市电子金融结算中心、利博赛社保信息技术、中创信测、西安交大博通资讯、灵图软件、超图信息、复旦金仕达、杭州虹软等
　　消费电器：海尔集团、康佳集团、格力电器、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、TCL王牌、海信集团、长虹电器、彩虹集团、三花集团、步步高、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、卓力电器、澳柯玛、厦华电子、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、诺亚舟、松日集团、亿龙集团、奥克斯空调等
　　电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、斯比泰、珠海金电电源、泰坦科技、华德电子、福建科华、信瑞电子、湖南瑞翔、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等
　　计算机：联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、TCL电脑、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机、华旗资讯、新蓝科技、商科集团、旭丽电子、讯强电子、精成电子、今博数码、凤凰光学等
　　医疗器械：迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦仪器、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所、蓝韵实业等
　　电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等
　　办公设备：上海理光、佳能、朗科、爱普生、华映裕美、恒泰实达、步步高等
　　汽车：北汽福田、一汽轿车、黄海汽车、柳州五菱、北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车等
　　专用交通工具：南车集团、北车集团、中集集团、徐工集团、中联重工、成都飞机制造厂、三一重工、西子OTIS等
　　基础电子零部件：杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、信利电子、晶石集团、兴森快捷、华大电子、上海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电子、北方微电子、威睿电通等
　　机电设备：京城控股、新杰克、北京机床、玉柴股份、北人股份、吉阳自动化、中山大洋、振华港机、松冈机电、三洋机电等
　　军工产品：长征火箭、航天科工、723所、29所、30所、10所、7所、618所等
　　仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、研详智能、安捷伦等
　　材料/制品/工具：南玻集团、三鑫玻璃集团、新三思、长园新材、保时得、南海建泰等
　　医药/化工：先声药业、康缘药业、汇仁集团、华南药业、双鹤药业、威高集团、三九医药、太太药业、浙江现代中药与天然药研究所、石药集团、默锐化学、金发科技、俊尔新材料、广州蓝月亮、立白集团、山东胜利油田等
　　运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、深大电话、天威视讯等
　　食品/饮料/烟酒： 中粮集团、新烟集团、河南中烟、深圳卷烟厂、罗莱家纺、广东太古可口可乐、青岛啤酒、健力宝集团、湖南亚华南山乳业、太阳神集团、箭牌公司、金丝猴、劲酒等
　　其他：好家庭、广东核电物业、深圳市邮政局等