课程收益

　　作为公司总裁/CEO，您是否经常为以下问题所困扰？

　　公司主要销售额来源于两三年前开发的产品，新业务/新产品销售增长缓慢！

　　过去自己拍脑袋拍得挺准的，现在设了规划部门和产品经理，但产品规划越来越不准！

　　频繁立项，研发人员疲于奔命，但产品上市后成功率低，很多产品基本上没有什么订单！

　　研发与市场脱节严重，研发不关注市场要求，市场不考虑研发实际，出了问题相互推诿...

　　自己经常参加产品决策和评审会议，但议程不明确，依据不充分，时间拖得没完没了...

　　产品同质化竞争明显，差异化竞争强调了无数次，但总是没有什么起色...

　　部门壁垒森严，各部门相互之间不通气，部门各自为政，沟通、协调越来越难...

　　流程制作了不少，大家总是觉得过于繁琐，不愿意按照流程做事，流程成了摆设...

　　研发人员的绩效考核搞了好几年，除了一大堆抱怨和形式化的填表工作外，正向作用很小...

　　研发人员积极性不足，不怎么加班，为什么没有原来那么有激情了？！

　　......

　　也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！

　　是否，您还在为如何建立卓越的产品经营模式而绞尽脑汁？

　　那么，业界领先的IPD模式就是您的最佳选择！

　　IPD总裁班——为您找到根本上解决上述问题的思路和办法！

　　课程背景

　　《中国企业CEO调查报告2009》显示：

　　93%的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择；82%的企业认为企业目前的研发体系不能满足企业转型升级的需求；

　　52%的企业将升级研发体系作为企业转型要做的最重要的事情。

　　事实上，国内众多的企业已经或正在借助IPD进行研发体系升级，打造卓越的产品经营体系：

　　华为1998年率先引入IPD，总裁任正非先生强调：IPD关系到华为的生存与发展！

　　方太2003年引进IPD，总裁茅忠群先生评价：IPD项目是方太最成功的管理咨询项目！

　　用友2005年引进IPD，总裁王文京先生认为：IPD本质上就是做生意的模式！

　　宇龙酷派2007年引进IPD，总裁郭德英先生指出：通过IPD体系把酷派打造为世界级品牌！

　　步步高通信2008年引进IPD，总裁沈炜先生认为：IPD的成功推行是公司基业长青的重要前提！

　　英威腾电气2010年引进IPD，总裁黄申力先生提出：IPD实施是英威腾发展的重要里程碑！

　　......

　　集成产品开发（IPD Integrated Product Development）是在PACE等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。

　　当前，国内企业界对IPD普遍有误解：一是认为IPD只是管产品开发过程的，二是认为IPD只是适合IT企业和大型企业，三是认为IPD只是研发部门的事情。

　　其实，IPD是实践总结出来的一种把产品做成功的方法，具有普遍的适用性。IPD强调从研发的根本目的（即业务成功）出发，从战略和全局的角度概括企业整体研发活动，实质上是一种产品经营体系（或直白称为做生意的模式），所以，IPD是各部门都需要参与的综合性活动，而首先是总裁的事情！认识和实施IPD需要从总裁开始！

　　培训特色

　　全局性：站在企业全局战略和经营高度，提出IPD体系定位和整体框架，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制五个方面进行系统研讨。

　　思想性：基于现代研发管理思想和理论，结合IPD模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。该课程可谓是一场思想的盛宴。

　　针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。

　　实践性：以讲师20多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发实际，课程具有突出的现实性和实战性。

　　讲师资历

　　胡红卫：资深讲师，资深顾问

　　国内着名研发管理专家、人力资源管理专家

　　汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理

　　世捷（原思捷达）企业管理咨询有限公司董事长

　　原华为公司高级副总裁

　　深圳市管理咨询协会副会长

　　被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

　　专着《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

　　专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备20多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间，主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。

　　咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇，在国内具有广泛的影响力。

　　培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。

　　参加对象

　　企业总裁/CEO/总经理、研发副总

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　　课程大纲

　　产品研发面临的问题

　　本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标

　　中国企业研发管理的十大典型问题

　　研发管理体系的水平等级划分及演进

　　级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式

　　级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场

　　级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划

　　级别4：优秀的产品组合（平台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势

　　级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、

　　研讨：贵公司产品研发处于何级别？如何确定改进方向和目标？

　　IPD的核心思想及整体框架

　　本单元学习目标：理解IPD的精髓，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握

　　IPD的核心思想

　　产品开发是投资行为

　　基于市场的创新

　　基于平台的异步开发模式和重用策略

　　技术开发与产品开发分离

　　跨部门协同

　　结构化的并行开发流程

　　产品线与能力线并重

　　职业化人才梯队建设

　　IPD的整体框架

　　产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程

　　跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT

　　支撑性的子流程体系

　　基于KPI体系的绩效管理

　　IPD工具（业务、技术）

　　IPD实施给企业带来的典型好处

　　产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；

　　产品质量提高40%以上；

　　产品成功率提升30-60%以上；

　　构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；

　　打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；

　　建立一个强大的产品平台/技术平台。

　　产品战略及规划

　　本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路

　　产品战略及规划的框架——产品战略金字塔

　　愿景层次：核心战略愿景

　　战略层次：产品线战略、产品平台战略

　　规划层次：产品线规划、产品平台规划

　　执行层次：产品开发、技术/平台开发

　　产品战略规划与公司战略规划的关系

　　公司战略规划流程

　　如何确定核心战略愿景（示例：华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景）

　　产品线组合战略

　　组织保障：C-IPMT、C-PMT

　　产品线战略规划流程

　　MM（市场管理）的概念和方法论

　　产品线战略规划（产品线MM）流程的步骤及要点

　　产品线战略规划的输出：产品线业务计划（PLBP）、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书（CHARTER）

　　组织保障：PL-IPMT、PL-PMT

　　平台/技术规划流程

　　产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系（示例：不同产品的产品平台）

　　产品平台战略规划的方法、步骤

　　技术路标规划的方法、示例

　　组织保障：ITMT、TMT/TMG

　　异步开发模式和CBB（共用构建模块）

　　案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训

　　业务决策评审

　　本单元学习目标：理解产品业务决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责

　　缺乏产品开发决策评审的危害及后果

　　产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）

　　概念决策评审（CDCP）

　　计划决策评审（PDCP）

　　可获得性决策评审（ADCP）

　　退出决策评审(LDCP)

　　业务决策评审运作：谁来决策、何时决策、决策什么、如何决策

　　研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制

　　IPD组织平台

　　本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作矩阵结构和跨部门团队，如何理顺团队和部门的关系，如何培养优秀的PDT经理

　　产品开发组织结构的典型模式：职能型、项目型、轻度矩阵型、平衡矩阵型、重度矩阵型

　　IPD组织结构的特点

　　产品线与资源线交叉的重度矩阵结构

　　产品线组织模式

　　重量级的跨部门团队（IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT）

　　产品开发团队（PDT）的组织形式：核心组与外围组

　　PDT各主要角色的职责：PDT经理、PDT代表、PDT外围组成员

　　PDT与职能部门之间的关系

　　如何培养合格的PDT经理（对PDT经理的技能要求、各方面的培养措施）

　　不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

　　如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

　　如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

　　如何搭建产品线组织模式

　　案例分析：Y公司如何建立高效的IPD组织平台

　　IPD结构化流程

　　本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点

　　研发流程的三个核心理念——结构化、平衡、并行

　　企业研发流程的整体框架

　　IPD产品开发流程的层次划分

　　IPD开发流程概览（袖珍卡）

　　IPD阶段流程：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段

　　支撑性子流程

　　操作指导/模板/表格

　　阶段流程交付件形式：阶段性流程图、角色和职责、活动描述模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板

　　IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

　　如何识别和构建IPD支撑性子流程（示例：软件开发子流程、新器件选购流程、设计变更流程等）

　　IPD关键支撑性流程之技术评审流程

　　IPD关键支撑性流程之项目管理流程

　　IPD关键支撑性流程之需求管理流程

　　研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程？

　　研发绩效及薪酬管理

　　本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作思路，如何有效激励研发人员

　　研发绩效管理的特点

　　研发KPI指标体系制定的思路和方法

　　研发绩效管理的过程

　　SMART的绩效目标及计划

　　针对性的绩效辅导

　　行之有效的绩效考核：研发绩效考核的误区及对策、基于矩阵组织的绩效考核模式

　　合适的考核结果应用

　　研发人员薪酬设计

　　研发工资体系设计：职位评估与职位等级、职位工资框架、职位技能工资体系

　　研发奖金模式：项目奖的利弊、年终奖的发放方式（排序法、倍数法、奖金包法）

　　如何真正有效地激励研发人员？

　　薪酬并非唯一和最重要的

　　关键在于建立和发挥非物质性激励机制

　　如何成功实施IPD

　　本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

　　怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

　　局部改进

　　实施部门级IPD

　　实施企业级IPD

　　实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

　　IPD变革的策略

　　打破部门壁垒

　　观念先行

　　“削足适履”VS 量身定制

　　先僵化，后优化，再固化

　　自我超越

　　案例：W公司实施IPD的实践

　　案例：F公司实施IPD的实践

　　案例：Y公司实施IPD的实践

　　企业级IPD变革的关键成功因素

　　一把手认识到位和亲自推动

　　总体规划，分步实施的策略

　　解决方案的系统性、针对性、可操作性

　　IT系统的支撑

　　严密的项目管理

　　有效的变革管理

　　从职能型文化向团队型、流程型文化转变

　　——汉捷咨询近期公开课安排：

　　研发绩效管理

　　时间—2011年3月4-5日，地点—北京，讲师—牛清菲

　　时间—2011年3月11-12日，地点—深圳，讲师—牛清菲

　　软件项目管理

　　时间—2011年3月4-5日，地点—深圳，讲师—蒋小东

　　研发项目管理

　　时间—2011年3月4-5日，地点—北京，讲师—郭富才

　　在研发流程中构建新产品质量

　　时间—2011年3月18-19日，地点—上海，讲师—郭富才

　　研发项目管理沙盘演练

　　时间—2011年3月18-19日，地点—深圳，讲师—徐旭

　　汉捷部分培训客户

　　通信类企业：Nokia、Siemens、Motorola、Samsung、康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、TCL移动通信、星网锐捷、江苏富士通、鑫诺通讯、京信通信、伟创力、同洲电子、广东普泰、TCL网络、冠日通讯、飞通光电、东进通讯、PBI国际、索贝数码、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、先创电子、清华华环、威盛通信、高阳圣思园、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、四创电子、北京交通华讯、亦海丰电子、大显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、力讯智能、优能通讯、达迪通信、长征宇通、展信智能、同维电子 、迪威视讯、公达数码、摩比天线、海天天线、宇阳科技等

　　软件及系统集成：NEC软件、用友软件、金蝶软件、亚信科技、科银京成、福瑞博德、格尔软件、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、广州新太、金证科技、海格通信、工行软件开发中心、卓望科技、黎明网络、新粤交通投资、中太数据、奥尊信息、北大青鸟、科皓信息、创我科技、厦门巨龙软件、上海宝信软件、大丰科技、润汇科技、华友世纪、今朝科技、联友科技、深圳市电子金融结算中心、利博赛社保信息技术、中创信测、西安交大博通资讯、灵图软件、超图信息、复旦金仕达、杭州虹软等

　　消费电器：海尔集团、康佳集团、格力电器、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、TCL王牌、海信集团、长虹电器、彩虹集团、三花集团、步步高、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、卓力电器、澳柯玛、厦华电子、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、诺亚舟、松日集团、亿龙集团、奥克斯空调等

　　电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、斯比泰、珠海金电电源、泰坦科技、华德电子、福建科华、信瑞电子、湖南瑞翔、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等

　　计算机：联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、TCL电脑、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机、华旗资讯、新蓝科技、商科集团、旭丽电子、讯强电子、精成电子、今博数码、凤凰光学等

　　医疗器械：迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦仪器、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所、蓝韵实业等

　　电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等

　　办公设备：上海理光、佳能、朗科、爱普生、华映裕美、恒泰实达、步步高等

　　汽车：北汽福田、一汽轿车、黄海汽车、柳州五菱、北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车等

　　专用交通工具：南车集团、北车集团、中集集团、徐工集团、中联重工、成都飞机制造厂、三一重工、西子OTIS等

　　基础电子零部件：杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、信利电子、晶石集团、兴森快捷、华大电子、上海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电子、北方微电子、威睿电通等

　　机电设备：京城控股、新杰克、北京机床、玉柴股份、北人股份、吉阳自动化、中山大洋、振华港机、松冈机电、三洋机电等

　　军工产品：长征火箭、航天科工、723所、29所、30所、10所、7所、618所等

　　仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、研详智能、安捷伦等

　　材料/制品/工具：南玻集团、三鑫玻璃集团、新三思、长园新材、保时得、南海建泰等

　　医药/化工：先声药业、康缘药业、汇仁集团、华南药业、双鹤药业、威高集团、三九医药、太太药业、浙江现代中药与天然药研究所、石药集团、默锐化学、金发科技、俊尔新材料、广州蓝月亮、立白集团、山东胜利油田等

　　运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、深大电话、天威视讯等

　　食品/饮料/烟酒： 中粮集团、新烟集团、河南中烟、深圳卷烟厂、罗莱家纺、广东太古可口可乐、青岛啤酒、健力宝集团、湖南亚华南山乳业、太阳神集团、箭牌公司、金丝猴、劲酒等

　　其他：好家庭、广东核电物业、深圳市邮政局等