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| 课程名称：项目管理最佳历程实战训练招生简章 | |
| 课程学费：电话咨询 | 开课时间：常年滚动开班 |
| 开课地点：深圳市南山区 | Ｅ-mail：nihao@foxmail.com |
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咨询电话： 0755-88842400 0755-83692700 0755-88844436 0755-88842400 0755-83692700 0755-88844436 |
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一、课程引言
本次培训是为了使参与者能够掌握现代项目管理知识在各行业中的应用。帮助那些正在从事项目管理工作的项目经理们学习PMI的现代项目管理体系，理解当前项目管理领域的做法与惯例。作为传输知识的培训，在培训期间我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。
二、培训收益
通过两天的培训，您将学习并掌握如下内容：
与知名企业资深项目经理面对面交流，现场分享项目管理最佳经验
获取知名通信企业整套成熟的项目管理文件与模板，让您的项目走上最佳历程
获取PMI认可的20个PDU
实战特色，以项目实际历程为主线，讲解项目管理活动与难点
品牌课程，知名项目管理专业组织与着名讲师联合打造品牌课程
三、参与对象
1、涉及各类项目的项目经理、部门经理、技术经理、项目核心成员；
2、参加过项目管理基础知识培训，或者刚刚获取PMP资格认证，准备在项目管理实践环境中大显身手者；
3、有一定项目管理实践经验，需要进一步系统化提高项目管理实践技能，以期在短期内使自己的职业跃上一个新台阶者；
4、诸多项目绩效平平、项目团队成员积极性不高、项目经理顾此失彼、销售人员和客户怨声载道，需要迅速整体提高内部项目管理水平、提高项目管理执行绩效的公司。
四、课程安排
项目管理理论知识讲解+案例分析+实战演练（内容以项目管理的标准流程：启动、计划、执行、监控、收尾为主线，贯穿十大知识领域：项目的整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理等等，结合实际项目和工作难题，以案例分析和分组讨论的形式，理清思路，在国际先进的项目管理理论的支持下找到实际工作的具体解决方案）
项目管理知识体系理论、项目管理过程和工具、项目管理与供应链、技巧教学（40%），案例分析（20％），分组讨论（20％），项目管理经验交流（20％）。
五、培训费用
培训费用3800元，包含资料、茶点等费用。
六、培训时间地点
上课时间：2015年3月21-22日（周六、周日） 上午9:00-12:00，下午1:30-5:00
上课地点：深圳市南山区深业沙河金三角大厦11楼多功能厅
七、讲师简介
问静园
讲师资质：
PRINCE2，PMP，深圳世纪卓越金牌培训讲师。北京航空航天大学工学硕士，EXIN和APMG双认证的PRINCE2，ITIL? EXPERT（IT服务管理专家人员）认证专业讲师，拥有信息系统项目管理师，P3O认证，ISO20000认证，COBIT，ScrumMaster等18个专业证书。
从业经历：
问老师拥有10多年的软件开发、项目管理、IT服务管理和咨询等相关经验，专注于IT服务管理、项目管理、敏捷项目管理的研究。曾负责组建国内某大型IT企业的PMO，并参与过多家企业的项目管理咨询项目，在某大型银行项目管理体系咨询项目中将PRINCE2成功落地。问老师拥有多年的世界500强公司工作经验，曾就职于微软亚洲研究院以及西门子通讯集团等知名企业，历任软件工程师、项目经理、项目总监、咨询总监等职，并具有丰富的海外工作经验。
学员反馈：
问老师的理论扎实，授课思路清晰，结合实际的工作案例进行讲解，便于学员理解，深受广大学员喜欢。在全国各地提供PRINCE2和项目管理培训，经问老师辅导的学员均成功通过PRINCE2认证考试，PRINCE2通过率遥遥领先。
培训客户：
中国联通集团、中国移动集团、上海移动、广东移动、南方基地、广西移动、北京移动、河北移动、浙江移动、江苏电信、国家税务总局、青海税务、公安部、国家电网、地质环境勘探局、中科院信息中心、中国农业发展银行、中国工商银行、中国建设银行、国家开发银行、石油：中国石油、中海油、壳牌、联想集团、神州数码、中科软、金吉列、太极集团、诺基亚-西门子、宝马汽车、微创医疗等。
八、课程大纲
项目管理最佳历程实战训练课程大纲
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章节号 |
章节名称 |
内容 | |
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第一章 项目管理总体框架与项目经理职责
－ 要管理一个项目，管理工作的总体框架是什么？
－ 什么工作可以应用项目管理的方法？
－ 如何利用项目管理的思路来管理日常工作？
－ 作为项目负责人，我的职能和责任是什么呢？
－ 作为部门负责人，应该如何用项目管理方法管理团队与事件？ | |||
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1.1 |
项目管理基础理解 |
- 什么是我们工作中的项目
- 联系实际工作：什么是身边的项目？谁是项目经理？
- 案例：项目管理在工作中的应用 | |
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1.2 |
项目的管理环境 |
- 项目与运营的区别与联系
- 项目化运营的思路
- 项目的主要干系人及职责
- 企业组织结构对项目的影响
- 不同组织结构下沟通管道与方向的不同
- 案例讨论和分析：跨部门项目的协调与冲突处理实例 | |
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1.3 |
项目管理总体框架（重点） |
以一个大家都很容易理解的项目例子引出对于一个项目我们需要管理的各方面及管理方法的要点
- 项目管理要管哪些方面？十大领域管什么？
- 项目管理三大关键环节：计划、执行、控制
- 项目管理的管理层与执行层构成与分工
- 案例：项目管理的总体管理模式 | |
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第二章 项目启动
－ 项目最初始工作中什么最重要？
－ 项目启动的任务开发
1）项目目标确定的过程
项目目标包含哪些方面：建立合同预期，识别需求，确定主要干系人需求等
如何才是一个合格的项目目标：
2）创建项目章程（项目章程的组成元素）
3）项目章程发布和项目经理的任命
4）组织结构对项目管理的影响，不同组织结构下沟通与汇报的方向 | |||
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2.1 |
项目启动概述 |
- 项目启动的关键任务
- 1、项目对谁负责，明确项目汇报关系(初始组织结构)；
- 2、项目经理的职责；
- 3、策划和制作(项目任务书)； | |
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2.2 |
项目启动文档 |
- 范例：多个项目的《项目任务书》（或称为《项目立项书》）
项目启动会议的常见内容
- 启动阶段应该交付的成果 | |
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2.3 |
关于目标 |
- 关于工作目标的理解和下达，如何才算做到位
- 案例：以实际工作中的项目为例制定项目目标书 | |
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讨论和分析 |
- 项目经理的角色
拯救项目团队 | |
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第三章 项目核心计划 (重点)
－ 我们如何编制出一个项目核心计划？
－ 一个常规项目计划应包括哪几部分内容？
－ 我们如何把任务、时间、资源、成本结合在一个核心计划中？ | |||
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3.1 |
项目计划概述 |
- 项目计划应包括哪些部分
- 项目的范围计划、进度计划、风险计划、变更管理计划、沟通与冲突管理计划、资源管理计划、文档管理计划、配置管理计划介绍
- 项目计划应按什么顺序进行分析和编制
- 范例：常见项目计划 | |
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3.2 |
项目范围计划之工作范围描述 |
如何保证项目方向不偏？为什么总是到项目验收或考核的时候领导才说我没有理解清楚任务？我做得已经很认真了为什么还说项目的结果少了几项内容？
- 项目范围相关的常见问题和错误
- 项目范围定义的三个层次
- 项目范围说明书的编制
n 范围说明书的主体内容：交付物、工作、服务
n 项目范围说明的详细程度
- 范围说明必备的要素：假定、约束 | |
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3.3 |
项目范围计划之工作任务分解WBS（重点） |
为什么说它是项目管理的核心？它在何处被使用？
- 项目范围确立的相关工作
- 目标与计划详解
- 项目任务分解结构（WBS）的知识
- 项目任务分解结构（WBS）的编制方法
- WBS的分解的原则
- 讨论：如何在计划阶段防止项目范围蔓延和不必要的项目变更？
- 为什么计划不如变化快？如果计划不如变化快，还要做计划吗？怎么做？ | |
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3.4 |
练习：项目范围分解编制 |
- 分解身边的常见例子：（用实际案例进行项目阶段的划分和WBS分解）
- 编制目标和范围的简要说明
- 分解工作
- 讲师点评，经验分享 | |
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3.5 |
项目时间计划（进度管理计划）（重点） |
怎样编制出一个任务、时间、资源相结合、紧密关联的项目进度计划来？
- 项目时间计划相关的常见问题和错误
- 项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法
- 项目任务工期估算方法
- 项目进度表编制及其重要方法
n 关键路径分析 案例：如何通过关键路径进行计划优化
n 工期压缩方法
n 工期压缩的主要原则：向关键路径要时间，向非关键路径要资源
n 资源平衡方法及其意义
- 操作示范：MS Project工具编制进度计划
- 如何解决计划与进度的偏差问题？
- 项目经理在不懂开发的情况下如何管控项目的进度？ | |
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3.6 |
项目资源计划
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- 确定项目资源需求
- 编制资源/时间/任务三者结合的计划表
- 范例：项目资源计划示例 | |
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3.7 |
费用计划（简） |
- 演示：费用计划示例 | |
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第四章 项目的团队和沟通 | |||
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4.1 |
打造项目团队
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- 从技术到管理，还需要哪些修炼？
- 项目人力资源管理原理&方法，与生产管理的区别
- 计划、分配、锁定、释放
- 如何协调多部门合作的项目？如何推动外部门成员的工作？如何提高自己的个人影响力？
- 项目启动会(Kick Off Meeting)
- 管理与控制资源使用状况 | |
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4.2
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项目沟通管理
（重点）
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- 沟通简介
- 沟通计划的作用和编制方法
- 跨部门团队协作与沟通方法案例
- 信息发布与绩效报告
- 管理干系人的期望
- 案例：项目团队有哪些沟通方式？如何作跨部门的协作沟通？
- 计划阶段应该交附的成果有哪些？ | |
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第五章 项目执行&控制
虽然计划也都做了，但执行结果总是跟原计划有明显差距，怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？ | |||
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5.1 |
项目控制模式
(重点) |
我想控制住项目，但我该做些什么？
- 正确的项目控制观
- 案例：在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功，要依靠什么？
- 控制的方法
- 进度控制分析：影响工程项目进度的因素，进度控制的两大方面
- 案例：常用进度控制的措施和经验的分享与讨论 | |
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- 项目的关键节点与项目阶段报告 | ||
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- 项目文档管理：项目有哪些关键的文档需要提交？ | ||
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- 沟通管理：跨部门团队如何沟通？ | ||
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- 项目冲突管理：听谁的？如何处理部门与项目的冲突？如何处理项目之间的冲突？ | ||
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- 资源管理等；资源分配矩阵 | ||
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5.2
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项目变更管理
（重点） |
- 变更现状及应对思路（重点）
- 变更管理的5要素：基准、资源、权力、程序、记忆
- 案例分析及演练：变更的处理及协商
- 如何控制项目的不必要变更？如何管理项目的变更？
- 讨论：如何确定哪些变更是允许的变更？如何避免不必要的干扰？ | |
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5.3
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项目风险管理 |
如果这事肯定发生，那我就做好计划就行了；但很多事情是可能发生也可能不发生的，怎么对待这些不确定的、将来的事情呢？
- 风险的知识和应用思路
- 风险识别，项目中潜在的风险
- 风险分析
- 风险应对策略、风险应对计划
- 项目风险监控的时机及过程
- 讨论：项目会有哪些风险？如何监控与化解项目的风险？ | |
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第六章 项目收尾 | |||
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6.1 |
项目收尾 |
- 项目收尾的工作：工作验证或项目验收、项目总结
- 汇总项目给组织带来的组织过程资产（简介）
- 建立与完善企业知识管理制度（简介）
- 讨论：项目完成后，我们留下了哪些可以为下一个项目用的数据？
- 如何一个人管理多个项目？如何验证项目过程中的每个过程结果？
- 项目管理流程优化探讨
- 课程总结
- 作业——结合每个人的实际工作，出一份培训后的工作成果报告
- 学习项目管理之后，你有哪些收获？你的工作有哪些方面需要改进？
- 你对公司现有的项目管理或者事务性工作管理、团队管理有什么合理化建议？ | |
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