从技术走线管理的五项修炼

　　地点：杭州    2014年12月12-13日

　　主办单位:深圳市博迈企业顾问有限公司

　　【课程背景】

　　优秀的技术人员因为业务工作好，往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员：即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求，所以要求不同的角色认知，不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。

　　课程运用教练技术，从以下技能模型，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩，快速成长为优秀的团队领导者。

　　【参加对象】

　　本课程适合于总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干等。

　　【课程收益】

　　从技术到管理常见十大困惑：

　　一、如何完成从技术到管理的角色转变？

　　二、面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？

　　三、技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？

　　四、对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？

　　五、部分下属工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给下属？如何激励下属？

　　六、想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？

　　七、每到绩效考核都犯愁，打C貌似很难，如何在绩效考核合理评价下属的工作，使下属心服口服？

　　八、工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？

　　九、人手严重短缺，工作中困难重重，如何与上级领导沟通，争取资源支持？

　　十、跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？

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　　【培训特色--案例式教学】

　　与传统培训不同：传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，所以培训下来学员往往一动也不动，培训效果微乎其微。

　　张老师根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中"体验-反思"的螺旋，强调能力的提升和行为的改变，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

　　【主办单位--博迈公司简介】

　　深圳市博迈企业顾问有限公司，是由一批在信息技术、家电、装备制造等行业享有声望的资深专业人士组建。在激烈的市场竞争中，博迈以帮助客户构建产品优势、打造组织大客户营销战斗力、提升管理者领导力，塑造企业核心竞争力为己任，期望成长为科技型企业的运营管理解决方案服务商，使博迈成为企业经营活动中不可或缺的合作伙伴。

　　博迈顾问团队已经为5000多家企业提供了专业的培训服务，完成了50多个产品管理咨询项目实施，客户遍及汽车、装备制造、通讯、家电及消费电子、软件、自动化、新能源、新材料等行业。其知行合一、结果导向、增值双赢的服务理念得到了广大客户群的高度认同与信赖。

　　【讲师资历】

　　张翱翔：资深顾问，资深讲师，产品管理专家

　　上海交通大学MBA

　　工商管理硕士

　　拥有工学士、管理学双学位

　　PMP项目管理专家

　　美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家

　　专业背景：十三年产品开发及研发管理经验，曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。作为华为第一代商用WCDMA --SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为"高绩效团队"，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，蓝韵医疗团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

　　擅长领域：公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。

　　核心课程：《集成产品开发(IPD)》 《研发项目管理》 《研发成本管理》 《市场管理与产品规划》 《产品需求管理》 《成功的产品经理》 《研发人员沟通实务》 《高效研发团队建设与-管理》 《从技术走向管理》 《研发绩效管理》

　　咨询及培训背景：世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有：西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。

　　学员评价：讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作；风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显。

　　以下是部分内训客户评价：

　　"系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式"

　　--平安集团平安科技研发项目总监  王仲秋

　　"严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强"

　　--三一集团副总裁，三一矿机董事长 贺东东

　　"精彩，娴熟，幽默，实用"

　　--GE（中国）医疗设备研发总监  张羽博士

　　"张老师的课程新颖、实用、充满正能量"

　　--美的集团环电研发部长  杜武

　　【课程大纲】

　　1.我是谁：角色转变与管理思维

　　恭喜你，因为工作出色，你被提拔成管理者，但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈？如何更好的达成组织的目标，如何从一个技术人员真正转变成一个管理者？

　　1.1案例探讨：面对员工成长缓慢、骨干员工流失严重、士气低落、跨部门沟通困难和团队建设不足的李经理该何去何从？从技术走向管理岗位的公司干部如何面对这样的苦恼和压力？

　　1.2案例分析：李经理的问题出在哪里？如何完成从技术到管理的完美转变？

　　1.2.1角色扮演：什么是管理？

　　1.2.2技术人员的特质：成就意识强、不受约束、轻管理、重牛人，文人相轻，市场意识薄弱、                  高度自尊、高敏感性、人际沟通弱等 如何转变？

　　1.2.3案例分享：技术人员与管理人员的六大思维模式区别

　　1.2.4管理的核心思维：灰色

　　1.2.5经验分享：管理的主要活动

　　1.2.6分享：技术和管理的不同动机

　　1.2.7案例分享：从技术人员转变到管理人员存在的问题

　　1.2.8经验分享：角色转变的认知误区

　　1.2.9经验分享：避免做四种类型的管理者 ：英雄型 妄想型 高压型 无为而治型

　　1.2.10经验分享：管理者要做好的5种角色 管理者的5N

　　2.到哪里去：目标与绩效管理

　　企业是功利性组织，因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标，并提醒自己的团队成员牢记目标，时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖，那么什么是目标管理，目标管理的要点是什么？如何做好目标管理？

　　2.1.目标管理

　　2.1.1.案例分析：面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？

　　2.1.2.什么是目标管理？目标管理的要点是什么？案例研讨：马和驴子的故事

　　2.1.3.如何做好目标管理？组织目标：愿景、使命、业务战略

　　2.1.4.探讨：业务目标来源于哪里？

　　2.1.5.案例分享：迷雾--项目处于困境时，如何激励团队成员？

　　2.1.6.案例分享：目标管理助力华为稳定电信江湖

　　2.1.7.案例分享：如何处理目标管理的老绵羊和明星牛？

　　2.1.8.经验分享：如何对员工进行辅导？

　　2.1.9.研发人员敏感而自尊，如何对研发工程师进行反馈和批评？

　　2.1.10.案例演练：如何给打D的员工进行绩效沟通？

　　2.1.11.案例分享：GE的目标管理与活力曲线

　　2.1.12.演练：在我咨询过程中，发现经理人批评下属的时候要么唯唯诺诺，要么简单粗暴，很容激起下属的防卫情绪，不利于问题的解决，那么如何正确的批评下属？

　　3.如何去之一：培养下属和授权

　　作为管理者经常面对这样的困惑：目前我的部属年纪较轻，工作经验较少，如何能使尽快使部属胜任工作？ 技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？ 新进员工需要较长的时间适应工作，有时发现他们真的是难以独立承担工作，怎么办？通过本单元的学习，将会彻底启发学员解决这些困惑。

　　3.1.案例探讨：能干的没有几个，如何培养迷茫的新手?

　　3.2.为何员工不爱学习？

　　3.3.案例分享：如何让员工由"要他学"转变成"他要学"？

　　3.4.如何让新员工充满动力？案例分享：新员工李薛泳为何加班到凌晨

　　3.5.不要榨干老员工：案例探讨：如何持续培养老员工

　　3.6.案例分析：某优秀企业培养下属的方法：如何让刚过试用期的员工成长为主力？

　　3.7.案例探讨：忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤

　　3.8.案例探讨：最忙的为什么总是你？

　　3.9.授权，想说爱你不容易：有效授权的九大障碍

　　3.10.如何做到有效授权：有效授权的七大要点

　　4.如何去之二：激励下属

　　作为一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现经营目标，然后没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就无法达成。通过本单元学习，你会发现在研发团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。

　　4.1.研发激励有自己的特点，如何"让他做"变成"他要做"？

　　4.2.案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？

　　4.3.研发激励常见的三大误区案例探讨：R公司"强有力"研发激励制度缘何失败？

　　4.4.动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨：涨工资OR 发奖金？

　　4.5.测试：激励你的因素是什么

　　4.6.研发人员的激励各种原理以及激励实务练习

　　4.7.研发人员激励的方法和技巧

　　4.8.激励研发人员的崔龙十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……

　　4.9.案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？

　　4.10.案例分析：认可赞美的要点是什么，6天的工作量3天完成？

　　4.11.华为的加班文化是如何炼成的？

　　4.12.对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？

　　4.13.案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？

　　4.14.激励的"三心二意原则" 案例分享：如何留住技术大牛？

　　5.人际关系如何：管理沟通

　　华为有一句话"感情也是生产力"，对企业有感情，员工和企业的黏性就强，效率自然就高；团队内部有感情，战斗力肯定强；部门之间有感情，协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，上司的有效支持总是不足，跨部门沟通怎么那么难？好容易当上领导，下属却比自己牛？通过这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。

　　5.1.管理者的能力差距体现在什么地方？

　　5.1.1.沟通和事业成功

　　5.1.2.为何沟通能力如此差？

　　5.1.3.沟通原理 案例分享：为何产生"鸡同鸭讲"

　　5.1.4.案例分享：为何沟通失败？

　　5.2.如何管理上司

　　5.2.1.如何与上司沟通？

　　5.2.2.你的上司是"读者型"还是"听者型"？ 案例分析：愤怒的李军

　　5.2.3.尊重第一、有胆第二 演练：向谁汇报

　　5.2.4.不发牢骚，不畏难 案例分享：勇于汇报项目遇到的问题

　　5.2.5.建设性与描述性对话 强有力的表达：观点和事实

　　5.2.6.案例分享：视频--走出人生困境

　　5.2.7.如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？

　　5.2.8.不让上司做坏人 如何更快的得到上级的有效支援？

　　5.2.9.站在上司的立场上

　　5.2.10.让上司做选择题 案例分享：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？

　　5.2.11.案例：陈大年"很难说。

　　5.3.如何进行跨部门沟通

　　5.3.1.案例探讨：客服的投诉如何处理？

　　5.3.2.破解跨部门沟通障碍：为何受伤的总是我？

　　5.3.3.跨越障碍： 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享：如何提高自己的人际认知力？

　　5.3.4.案例分享：如何取得跨部门的支持

　　5.3.5.跨部门沟通的原则是什么？

　　5.3.6.经验分享：如何修炼成为成熟的管理者？

　　5.3.7.如何提升跨部门沟通技能

　　5.4.下属比自己牛，如何进行下行沟通

　　5.4.1.小测试：倾听能力测试

　　5.4.2.案例演练：碰上有组织无纪律的下属，你该怎么办？

　　5.4.3.下行沟通之钥

　　5.4.4.如何更好的了解员工

　　5.4.5.案例分享：如何在技术能力强下属树立威信？

　　5.4.6. 了解员工的四大障碍--"自传式回应"  案例：价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底

　　5.4.7.洞悉员工的技巧

　　5.4.8.案例分享：如何了解员工的心理活动

　　5.4.9.讲师分享：对于沟通：人格是蓝天，技巧是白云，要想提升沟通力，首先提升人格魅力。

　　6.三个修炼

　　6.1.智慧性 ：蛮干--苦干--巧干

　　6.2.根本性 ：因变量--自变量

　　6.3.系统性 ：亢龙有悔--降龙十八掌

　　【培训安排】

　　地  点：杭州/2014年12月12-13日  上午： 09:00-12:00 下午：13:30-17:00

　　【培训费用】

　　培训费用：3200 元/人，含资料、中餐和证书

　　【报名回执】